Was bedeutet Commitment in Change-Prozessen?
Aktualisiert: vor 17 Stunden
Fast kein Tag, an dem in den Wirtschaftsnachrichten nicht von absehbar bevorstehenden oder bereits begonnenen Umbrüchen die Rede ist. Dies hat nicht nur mit dem Megatrend Künstliche Intelligenz und der damit verbundenen massiven Finanzallokation zu tun. Vielmehr treibt die Forcierung von transnational kompetitiverem Verhalten viele Unternehmen zur Überprüfung ihrer Organisation und ihrer Investitionen an. Mögliche Antworten hierauf sind fortschreitende Spezialisierung, neue Kooperationen, die Veräußerung bestehender Geschäftsfelder oder Unternehmenszusammenschlüsse.
Egal wie im Einzelfall die Antwort lautet – handfeste Veränderungen für die Beschäftigten sind dabei vorprogrammiert. Studiert man die entsprechenden Firmenverlautbarungen ist darin viel von aktuellen Herausforderungen, von weltweiten Dynamiken, von zu sichernden Ergebnissen die Rede und das alles im Einklang mit den Werten des Unternehmens. Die genaue Umsetzung derselben und die daraus sich ergebenden Konsequenzen für die Beschäftigten bleibt allerdings häufig zu lange offen. Konsequenz: Motivation und Engagement der Mitarbeiter – also diejenige, die die angestrebten Veränderungen eigentlich stemmen sollen – gehen zurück. Die so entstandene Lücke wird vom Flurfunk gefüllt, der wiederum als Hauptinformationsquelle für neu entstehende informelle Gruppen dient. Breiter Desorientierung sind damit Tür und Tor geöffnet.
Wie also können Manager solche Change-Prozesse gestalten, ohne damit das Commitment ihrer Teams bzw. Team-Mitglieder zu gefährden?
Aus der Erfahrung von coopartner sind dabei folgende Punkte besonders wichtig:
Vertrauen glaubwürdig aufbauen: Wenn eine Führungskraft vom eigenen Team „Vertrauen“ ausschließlich appellhaft einfordert, handelt es sich meist um ein (armselig kaschiertes) Vergattern zu Gehorsam. Vertrauen im eigentlichen Sinn muss von einer Führungskraft jeden Tag aufs Neue verdient werden und zwar durch ihr teambezogenes, konkret gelebtes Verhalten. Wo klare Antworten noch fehlen oder eigene Einschätzungen nicht mit dem offiziell Kommunizierten übereinstimmen, sollten Führungskräfte dies ihrem Team offen sagen und über den weiteren Informationsprozess trotzdem verbindlich berichten.
Kommunikation interessengerecht gestalten: Gute Führung kommuniziert frühzeitig, konkret und regelmäßig: Was steht fest? Was ist noch offen? Welche Auswirkungen sind absehbar? Wo bestehen Mitgestaltungsmöglichkeiten? Wo gibt es internen Dissens? Gute Kommunikation erschöpft sich nicht in mehrsprachigen Bulletins. Sie bedeutet vielmehr zunächst zuzuhören, zu versuchen die Perspektive und Interessenlage des Teams zu verstehen und auf dessen Feedback ernsthaft einzugehen. Auch daran ermisst sich, ob eine Führungskraft ihrer Vorbildfunktion gerecht wird.
Partizipation transparent ermöglichen: eine frühzeitige Beteiligung des Teams nutzt dessen vorhandenes Wissen und stärkt bei allen Beteiligten das Gefühl, Teil eines gemeinsamen Projekts zu sein. Optionen entwickeln und durchdenken zu können, schafft Handlungsspielräume. Selbst mögliche persönliche Härten lassen sich dann konkret erkennen und lösungsorientiert durchsprechen.
Natürlich spielen in Change-Prozessen auch andere Faktoren eine nicht zu vernachlässigende Rolle (z.B. vorhandene Kompetenzen oder Risikobereitschaft). Allerdings sind die drei genannten Punkte diejenigen, die bei richtiger Umsetzung regelmäßig die größten Effekte zeigen.
