Eingeschränkte Sicht: Wie gute Manager dann führen

„Iberia zero seven five eight, wind 190 degrees, 5 knots, from runway 23L cleared for take-off”

So lapidar hört sich eine Startfreigabe an, die Piloten erlaubt, umgehend den Take-off ein­zu­leiten und ihren Jet samt Passagieren sicher in die Luft zu bringen – und zwar auch bei ein­geschränk­ter Sicht. Als Orientierung genügen dabei Bodenmarkierungen und die Startbahnbefeuerung.

Funktionierende Organisationen lassen sich von ähnlichen Orientierungsmitteln leiten. Merken kann man dies gerade bei schwierigen Wetterlagen, sei es bei geopolitischen Risiken im Großen oder bei stockenden Auftrags­eingängen im Kleinen. Passende Planungen machen praktisch alle. Aber wie darin jeweils mit Unsicherheit umgegangen wird, das scheidet die Spreu vom Weizen. Die relevante Führungsfrage lautet nämlich nicht: Wie minimieren wir die Unsicherheit? Sondern: Wie schaffen wir in der gegebenen Unsicher­heit ausreichend Orientierung?

Dies ist nicht nur eine ganz andere Frage. Psychologisch ist es die entscheidende.

Auch in Unternehmen reagieren Menschen auf Unsicherheit mit erhöhtem kognitivem Stress. Mit den bekannten Folgen: Aktionismus, Mikro-Reporting (das folgerichtig zu Mikromanagement führt), Entscheidungsaufschub. Teams verlieren ihren Fokus, Prioritäten verschwimmen, eine fatal wirkende Gleichgültigkeit breitet sich aus. Höchste Zeit also um kurz über Strukturierung als Führungs­aufgabe zu sprechen.

Heuristiken verstanden als nicht perfekte und auch nicht vollständig begründbare Lösungsansätze können helfen, die Komplexität einer Aufgabe besser zu bewältigen. Hier lohnt es sich, zunächst grundlegende Fragen zu beantworten. Was ist im Projekt das größte Risiko und wie wollen wir damit umgehen? An was wird der Projekterfolg gemessen? Wie kommen wir zu einer Entscheidung? Und natürlich auch: wie wollen wir auf dem Weg dahin mit internen Konflikten umgehen?

Prioritäten strukturieren hervorragend Wichtigkeiten, sind aber gerade in kritischen Phasen nicht sehr zeitstabil. Sind sie deshalb wertlos? Natürlich nicht. Aber die Erfahrung lehrt, dass bereits drei Prioritäten angemessen zu handhaben, keine einfache Aufgabe ist. Meistens kommt es nämlich dabei zu Zielkonflikten. Deshalb: wenn Prioritäten zu beachten sind, dann wenige, aber dafür die Chance haben, auftauchende Zielkonflikte möglichst selbst entschärfen zu können.

Feedback geben, heißt nicht zu sagen: „Hast Du super gemacht!“ Qualifiziertes, d.h. differenziertes Feedback ist Bestandteil einer fehlerfreundlichen Personalführung. Fehlerfreundlich heißt wortwört­lich mit Fehlern freundlich umzugehen. Werden Fehler als Aufforderung zu situativem Lernen ver­standen, ändert sich bereits dadurch in der Sichtweise aller Betei­ligter Wesentliches. Mit einer Person lässt sich über eigenes Lernen immer besser reden als über den Ausprägungsgrad irgend­welcher ihrer Kompetenzen.

Manager (und auch Politiker) benutzen in Situationen fehlender Struktur gerne die Worte „Wir fahren momentan auf Sicht“. Das soll beruhigend klingen. Solange aber nicht mit gesagt wird, was auf dem gerade sichtbaren Streckenabschnitt alles zu erkennen ist und welche Linie dort verfolgt werden soll, simuliert diese Aussage höchstens Führung. Es hilft nichts: bei schlechter Sicht müssen passende Orientierungssysteme her. Und genau das ist eine Führungs­aufgabe. coopartner unterstützt dabei gerne.